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中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正面臨近70年來前所未有的大變局。

 

01

醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)前所未有變局已至

 

1、制藥產(chǎn)業(yè)營業(yè)收入和凈利潤增幅回落至GDP增幅以下并出現(xiàn)下滑。

據(jù)中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會發(fā)布的《2023醫(yī)藥工業(yè)運行情況》統(tǒng)計，2023年規(guī)模以上醫(yī)藥工業(yè)增加值1.3萬億元，按照不變價格計算同比下降5.2%，規(guī)模以上企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入29552.5億元，同比下降4%，實現(xiàn)利潤4127.2億元，同比下降16.2%，三項指標(biāo)增速首次出現(xiàn)負(fù)增長，且分別低于全國工業(yè)整體增速9.8、5.1和13.9個百分點。

各指標(biāo)全年走勢呈W型，一季度下行，二季度降幅收窄，三季度再度觸底，四季度有所回升。

2、中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正在從模仿創(chuàng)新向原始創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。

近年來納入醫(yī)保目錄的藥品，以5年內(nèi)獲批的新藥為主；作為醫(yī)藥市場支付端的戰(zhàn)略購買方，2019——2022年，醫(yī)保對新藥的支出增長超過7倍；2023年醫(yī)保談判的主旋律已轉(zhuǎn)為支持創(chuàng)新。

產(chǎn)業(yè)變局之下藥企的研發(fā)任重而道遠(yuǎn)：

仿制藥，如何根據(jù)企業(yè)自身實際，繞開過度的“內(nèi)卷”建立和形成自己的優(yōu)勢？由仿制藥轉(zhuǎn)向創(chuàng)新藥從哪一步開始？如何逐步完善建立與仿制藥研發(fā)不同的創(chuàng)新藥科研體系；

中藥創(chuàng)新藥在經(jīng)典名方“綠色通道”背景下，選擇經(jīng)典名方還是“經(jīng)典名方加減方”，選擇經(jīng)典名方還是醫(yī)院院內(nèi)制劑？原先以中藥二次開發(fā)、深度研究為主的中藥企業(yè)如果轉(zhuǎn)向中藥創(chuàng)新藥，在科研體系上需要做哪些必要的調(diào)整等等問題隨之而來。

3、藥企很難再依賴過去賴以生存的銷售競爭力和同質(zhì)化的市場資源獲取競爭力。

隨著人口的城鎮(zhèn)化、老齡化，藥品需求會穩(wěn)定增長，疾病譜、需求點、臨床用藥結(jié)構(gòu)正在改變，腫瘤、心腦血管疾病、慢性病與婦兒用藥正在成為新的增長點。

面對復(fù)雜的宏觀環(huán)境，藥企面臨新的戰(zhàn)略選擇，要么向上升級產(chǎn)品的快速創(chuàng)新能力、加快新藥報批；要么向下實現(xiàn)合規(guī)化、專業(yè)性和營銷價值的客戶極致滿足；要么通過建設(shè)敏捷供應(yīng)鏈、深度降低成本，依靠成本和價格領(lǐng)先在集采中取勝。

 

02

醫(yī)藥行業(yè)游戲規(guī)則正在重塑

 

DRG/DIP從根本上顛覆了臨床用藥的營銷邏輯。未來DRG/DIP全面實施，對醫(yī)藥營銷的影響會遠(yuǎn)超集采和兩票制等政策。

藥品營銷正在進(jìn)入一個以疾病為核心、以患者為目標(biāo)、以醫(yī)療服務(wù)為手段、充分體現(xiàn)藥品治療地位的價值管理時代、一個回歸到本質(zhì)的時代。 

1、醫(yī)藥行業(yè)的“游戲規(guī)則”正在重塑，臨床用藥的營銷邏輯即將發(fā)生根本變化。

過去公立醫(yī)院是利潤中心，醫(yī)院和醫(yī)生的收入取決于藥品收入和診療收入的增加，現(xiàn)在和未來公立醫(yī)院是成本中心，醫(yī)院和醫(yī)生的收入取決于合理診療。過去是處方用藥越多越好，而在DRG/DIP政策（按病種付費/按病組付費，差額歸己）和規(guī)范臨床診療路徑、臨床合理用藥的大環(huán)境下，是處方用藥越少越好。

2、回顧2015年至今的行業(yè)政策，這種根本變化的路徑已經(jīng)非常清晰和堅定，也是前所未有的——這與以往任何一次的調(diào)整、治理，絕然不同。

3、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型期的醫(yī)藥營銷，必將從低技術(shù)含量的關(guān)系營銷模式逐步轉(zhuǎn)向創(chuàng)新加速、國談導(dǎo)入、資源快速轉(zhuǎn)換的專業(yè)化營銷模式。

筆者認(rèn)為，兩年后醫(yī)藥營銷將發(fā)生重大變化：專業(yè)化推廣成為主流，現(xiàn)在的醫(yī)藥營銷人員或有接近一半會被淘汰，產(chǎn)品臨床價值和專業(yè)化推廣能力成為藥企在營銷上的核心競爭力。    

4、藥企必須根據(jù)疾病譜變化來布局產(chǎn)品發(fā)展矩陣，而不再僅僅依靠過去的單品策略。

 

03

未來的企業(yè)之爭是商業(yè)模式的競爭

 

未來企業(yè)之間的競爭是商業(yè)模式的競爭。

1、新環(huán)境下，臨床銷售的關(guān)鍵是合規(guī)、準(zhǔn)入、轉(zhuǎn)型和有效地整合區(qū)域優(yōu)勢資源；藥店銷售的關(guān)鍵是品牌建設(shè)和動銷；第三終端銷售的關(guān)鍵是合規(guī)和模式改造與升級。

從根本上看，無論是第一終端還是第二、第三終端，藥企營銷的關(guān)鍵問題都是銷售模式，銷售模式是最重要的策略。

2、理性、有計劃、有步驟地進(jìn)行營銷模式改造與升級，打造與環(huán)境變化相適應(yīng)的營銷體系，是藥企發(fā)展面臨的重大課題。

3、提到營銷模式，業(yè)內(nèi)經(jīng)常說到楊森模式、揚子江模式、步長模式、麗珠模式。然而每個企業(yè)的模式都是由具體的內(nèi)容構(gòu)成，剖析具體的內(nèi)容更有意義。

4、每家企業(yè)的產(chǎn)品不同、發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境不同、歷史沿革不同，因此，沒有一家企業(yè)的營銷模式可以完全照搬，能夠為業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)、借鑒的是思想。必須結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，細(xì)致地規(guī)劃營銷模式的改造與升級，才能在發(fā)展中完善，在實踐中創(chuàng)新。

5、臨床用藥銷售向?qū)I(yè)化推廣轉(zhuǎn)型。產(chǎn)品的臨床價值主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的有效性、安全性、經(jīng)濟(jì)性和社會屬性四個方面。專業(yè)化推廣主要包括：學(xué)術(shù)推廣（醫(yī)學(xué)性推廣）和品牌推廣（非醫(yī)學(xué)性推廣）。

6、藥企從商業(yè)思維轉(zhuǎn)向醫(yī)學(xué)思維。

藥企開啟營銷模式轉(zhuǎn)型是一個從量變到質(zhì)變的過程——營銷資源配置向?qū)I(yè)化推廣傾斜，營銷費用杠桿決定基層銷售管理人員和一線代表的轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣就像更換發(fā)動機(jī)，短時間內(nèi)依靠費用驅(qū)動的產(chǎn)品銷量會下降，而靠專業(yè)化推廣驅(qū)動的產(chǎn)品銷量提升有一個過程——也就是說，總銷量可能會受到一定的影響。

但是在醫(yī)保控費的大環(huán)境下，良性的方法比短期的增長率更重要。把握好由量變到質(zhì)變的節(jié)奏就顯得尤為重要。

 

04
傳統(tǒng)營銷模式面臨挑戰(zhàn)

 

最高級的營銷，不是建立龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，而是充分發(fā)揮極致的品牌、服務(wù)優(yōu)勢，把無形的營銷網(wǎng)絡(luò)深入到消費者心中——構(gòu)建、活躍消費者生態(tài)鏈?zhǔn)歉荆拖耨R里亞納——一個可以淹沒珠穆朗瑪峰的海溝。

1、目前，傳統(tǒng)終端控銷模式正面臨著以BOB平臺為代表的新控銷模式的巨大挑戰(zhàn)。

有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，“未來兩年內(nèi)30萬控銷大軍將有一半多面臨失業(yè)”。新控銷模式，已區(qū)分為普藥控銷和特色產(chǎn)品控銷以及診所控銷和藥店控銷。 

2、自營、代理各有利弊，關(guān)鍵在于對終端的有效覆蓋和掌控。能達(dá)到直營效果的混合制、合伙人模式，正顯示出強大的生命力。

3、集采前，大多數(shù)藥企基本上是按產(chǎn)品設(shè)立銷售事業(yè)部、布局全國市場。集采環(huán)境下，對于許多藥企，特別是涉及集采品種較多的藥企來說，按產(chǎn)品治療領(lǐng)域設(shè)置事業(yè)部的做法，已不能完全適應(yīng)環(huán)境變化和市場發(fā)展的需要。因為即使產(chǎn)品中標(biāo)，也不可能在各省全中，如果未中標(biāo)，在各省能否爭得一些市場，也是千差萬別。

4、以省區(qū)為核心，以終端類型為主組合取得操作資格的產(chǎn)品來布局和整合銷售隊伍成為必然。也就是說，要適時地從“產(chǎn)品線業(yè)務(wù)模式”向“區(qū)域模式”轉(zhuǎn)型。即使是外企，也同樣如此，比如羅氏、阿斯利康此前均有類似的調(diào)整動作。

5、內(nèi)資藥企多數(shù)是自營模式與代理模式并存。在集采環(huán)境下，藥企和代理商都面臨降價、轉(zhuǎn)型、準(zhǔn)入的壓力。藥企有計劃、有步驟地整合區(qū)域優(yōu)勢資源，與代理商攜手共同應(yīng)對環(huán)境變化，已經(jīng)迫在眉睫。

6、盤點區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品、終端、客戶、銷售人員等資源，是藥企和代理商優(yōu)勢互補、資源共享的基礎(chǔ)。過去，自營團(tuán)隊多是按產(chǎn)品治療領(lǐng)域分設(shè)隊伍，自營團(tuán)隊銷售的產(chǎn)品與“代理出去”的產(chǎn)品截然分開，不同的銷售代表面對相同的終端客戶（醫(yī)院/藥店）。盤點即綜合分析：可供操作的品種有多少？哪些是重點、核心產(chǎn)品？在某一個終端誰的客情更好？

7、先是自營隊伍各銷售事業(yè)部之間的整合，然后是自營與代理的整合。

8、不斷地進(jìn)行市場細(xì)分，目的是分析和選擇市場機(jī)會，確定和增加目標(biāo)市場。看哪些終端是空白終端，哪些是低產(chǎn)終端，然后通過各隊伍之間的分工、合作，拓展市場。

9、在新的環(huán)境下，自營和代理相融合有利于提升團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力，其前提是對商務(wù)渠道的統(tǒng)一管控。“兩票制”為藥企統(tǒng)一商務(wù)渠道提供了契機(jī)，而配送的集約和規(guī)模化與推廣的專業(yè)性，是藥企統(tǒng)一管控商務(wù)渠道的客觀要求。

10、很多成熟產(chǎn)品適合同時在各類不同終端銷售，但不同類型的終端，其配送渠道和銷售特點各不相同。同一產(chǎn)品在不同類型終端銷售時，出現(xiàn)的市場秩序和價格體系混亂，是商務(wù)渠道未統(tǒng)一管控造成的；若統(tǒng)一管控商務(wù)渠道，即使是同一產(chǎn)品的同一規(guī)格，也能實現(xiàn)同時在不同類型的終端進(jìn)行銷售。

11、“區(qū)域模式”并不排斥對新的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和極具特殊性的事業(yè)單元單獨設(shè)立銷售隊伍。“區(qū)域模式”將省區(qū)作為利潤中心，“獨立團(tuán)”以事業(yè)部為利潤中心。

12、項目營銷，與終端客戶建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。我們不僅要建立銷售人員與醫(yī)生、店員和消費者的聯(lián)系，更要建立藥企與醫(yī)院、藥店的戰(zhàn)略合作。不能一說銷售，就是只講產(chǎn)品。未來的一切銷售都是知識營銷、顧問式銷售。

 

05
醫(yī)藥營銷改革是一個過程

 

沒有以終為始的頂層設(shè)計，一切只是周而復(fù)始的循環(huán)，營銷改革是一個持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化的過程。

1、任何一種營銷模式，都是產(chǎn)品、策略、組織、操作管控系統(tǒng)和信息化的有機(jī)整體。產(chǎn)品決定策略，策略決定組織，組織決定機(jī)制，機(jī)制決定了能走多遠(yuǎn)和能否持續(xù)增長和不斷做大。

2、任何一種營銷模式都有自身的優(yōu)缺點，企業(yè)需根據(jù)自身產(chǎn)品、隊伍等情況的不同做出選擇，辯證地思考和分析各種營銷模式的優(yōu)缺點和適用范圍，興利除弊、有機(jī)組合。

3、頂層設(shè)計，要著眼于策略、組織、操作管控系統(tǒng)和管理信息化的各個方面。不僅著眼于營銷系統(tǒng)，還要關(guān)注與營銷系統(tǒng)關(guān)系密切的財務(wù)、供應(yīng)鏈、人資等系統(tǒng)，所有這些都離不開流程、制度的建立和不斷優(yōu)化。

4、營銷改革不能“一刀切”，要具體問題具體分析，統(tǒng)一思想，才能統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一行動。

5、比努力更重要的是認(rèn)知的覺醒，用產(chǎn)業(yè)的眼光看行業(yè)，用行業(yè)的眼光看企業(yè)，用投資的眼光看產(chǎn)品，用未來的眼光看現(xiàn)在。

6、認(rèn)知的提升，對一個人的作用至關(guān)重要。凡事可以拉高一個層次，做銷售代表的要站在銷售經(jīng)理的角度、做銷售經(jīng)理的要站在銷售總監(jiān)的角度、做銷售總監(jiān)的要站在總經(jīng)理的角度，筆者相信投資自己的認(rèn)知是這個世界上最穩(wěn)賺不賠的事情。

改革的路上并非總是鋪滿鮮花，而常常充滿艱辛與希望。

 

文章來源：楊連民  賽柏藍(lán)